피터 드리커의 최고의 질문

당신이 종사하는 집단의 고객 규모는 더 커질지도 모르고, 반대로 작아질 수도 있다. 그들의 니즈, 요구, 꿈은 계속 진화를 거듭할 것이다. 고객은 결코 고정된 대상이 아니다.

‘우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?’란 질문에 답한다면, 우리가 집중해야 할 고객이 소중하게 여기는 것이 무엇인지 파악할 수 있고, 결과가 무엇이 되어야 하는지 규정할 수 있으며, 계획을 발전시키기 위한 토대를 마련할 수 있을 것이다.

고객들은 종종 당신보다 한 발 앞서 간다. 그런 고객을 이해해야 하며 가능한 한 재빨리 파악해야 한다. 고객들은 끊임없이 변하기 때문에 ‘우리의 고객은 누구인가?’ 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?‘란 질문을 되풀이해서 던져야 한다.

최고의 기업은 고객은 창조하지 않는다, 그들은 팬을 창조한다. 아마도 그는 금년에 이익이 좋아졌는지를 따지는 것보다 고객의 생각와 마음을 얼마나 점유하고 있는지를 체크하는 것이 더 중요하다고 말할 것 같다.

사업이란 모든 사람을 만족시키는 게 아니라 ’목표고객‘을 깊이 만족시키는 것에 달려 있다.

이토록 역동적인 고객의 세상에서 고객과 긴밀히 리듬을 맞춰가는 것은 기업의 생존에 중요한 열쇠다. 그렇지 못하면, 무관심의 대상이 되고 결국엔 시장에서 퇴출되는 위험에 처할 것이다.

드러커는 “계획은 미래를 조종하기 위한 것이 아니다. 계획은 불확실성에도 불구하고 ’어디에 있고 싶은지‘ 그리고 ’거기에 어떻게 가려고 하는지‘를 정의하는 것이다”라고 강조했다.

그렇기 때문에 가치는 제품의 관점이 아니라 고객의 마인드로부터 설정돼야 한다. 고객은 무엇을 해결하고 싶은가? 제품 혁신과 함께 제품을 둘러싼 서비스의 혁신을 다채롭게 추친하는 것이 점점 차별화를 형성하는 요소가 되고 있다.

1차 고객과 지원고객이 원하는 가치는 무엇인가?, 고객으로부터 얻어야 할 지식은 무엇인가?, 그 지식을 얻기 위해 내가 해야 할 일은 무엇인가?

이때 첫 번째로 알아둬야 할 원칙은 비이성적인 고객은 없다는 점이다. 거의 예외 없이 고객은 스스로의 현실과 상황에 따라 합리적으로 행동한다. 리더는 해답을 짐작하려고 해서는 안 된다. 해답을 구하려면 항상 고객에게 다가가 체계적으로 질문을 던져야 한다. 나는 언제나 이것을 실천했다.

많은 사람들에게 귀감이 되는 리더들이 하는 모든 일들은 고객을 위해 가치를 창출하는 것이다.

분명 고객은 자신에게서 피드백을 구하고 문제를 해결하여 자신의 니즈를 충족시킬 수 있는 조직을 가치 있게 여긴다. 또한 고객은 자신의 열망을 만족시켜 주겠다는 정신을 가지고 사업의 관행에 과감히 도전하는 용기와 고객의 목소리를 경청하는 자세를 지닌 리더에게 높은 가치를 부여한다.

과거의 마케팅이 고객의 구매라는 최종 목적지에만 집중했다면, 오늘날의 마케팅은 고객의 구매 프로세스 전체를 대상으로 한다. 고객은 구매하기 전, 구매하는 동안, 구매한 후의 모든 단계에서 도움을 기대하기 때문이다.

*최상의 제품과 서비스가 출시될 무렵에 남들보다 먼저 가장 단순하고 가장 유용한 해답을 얻으려고 하는 것, 그리고 그 해답을 얻기 전에는 결코 질문을 멈추지 않을 것이라고 담당 실무자들이 스스로를 계속 일깨우는 것. 나는 그것이 바로 혁신이라고 생각한다.

그러나 사회 부문의 조직, 비영리조직에서는 성공을 측정하는 보편적인 지표가 없다. 그러므로 더더욱 자신들의 고객이 누구인지 파악해야 하고, 고객이 가치있게 여기는 것을 알아내야 하며, 의미있는 측정 지료를 개발해야 하고, 실제로 고객의 삶이 변화하고 있는지를 정직하게 판단해야 한다.

발전과 성취는 정성적인 관점과 정량적인 관점으로 측정할 수 있다. 이 두 가지 측정 지표는 서로 얽혀 있고 상호보완적이다. 사람들의 삶이 어떤 방향으로 얼마나 변화하는지를 규명하려면 두 지표가 모두 필요하다.

’정성적 측정 지표‘는 특정 상황 내에서 ’변화의 깊이와 폭‘을 측정하는 데 사용된다. 정성적 지표는 구체적인 관찰을 통해 패턴을 파악해냄으로써 미묘하고 개별적인 결과를 알여주며 풍부한 데이터를 제공한다.

’정량적 측정 지표‘는 명확한 기준을 가지고 있다. 정량적 지표는 카테고리와 기대치 설정을 통해 객관적인 사실을 알려준다.

어떤 효과가 있는지 너무나 불명확하고 측정하기 어려워서 능력이 미치지 않는 것들은 피해가면서 구체적으로 개입할 수 있는 여지를 기꺼이 열어놓아야 한다.

어떤 일이 가능해지자마자 나는 다음에 할 수 있는 일이 무엇인지 생각하기 시작한다. 예컨대 연설하기 위해 무대에 오를수록 나의 자신감은 점점 커졌고, 다른 나라를 여행할수록 또 다른 나라를 방문하고 싶어졌으며, 내가 밤에 얼마나 오래 뜬눈으로 있었는지 상관없이 항상 일출을 보고 싶은 충동이 들었다. 이제 막 30대가 되고 보니 나의 20대 시절이 내게 가르쳐준 것이 무엇인지 깨달았다. 세상에 ’최상‘이라는 말은 없다는 것을 말이다.

계획을 수립했다고 해서 사실이 판단을 대신하는 것은 아니며 과학적인 경영방식이 리더십을 대신하는 것도 아니다. 계획을 수립할 때는 분석뿐만 아니라 용기, 경험, 직관, 심지어 육감이 중요하다는 것을 받아들여야 한다. 계획이란 기술이라기보다 책임이기 때문이다’

사람들은 기적을 위해 기도하지만 결과를 위해 일한다. 결과를 위해 일하도록 계획을 수립해야 한다. 그래야 의도한 바를 행동으로 옮길 수 있다.

내 경험 상, 젊은이들은 아이디어가 빈곤하지 않다. 사실 그들의 머리는 아이디어로 가득 차 있다. 하지만 계획이 없으면, 그저 아이디어에 불과하다.

해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 누구를 위해서 그 문제를 해결하고자 하는가?(아이디어가 유용하려면, 현지의 실상에 따라 반드시 조정돼야 한다.)

가치 사슬을 어떻게 완성할 것인가?

고객을 만족시킨다고 믿으며 행동하는 것은 위험하다. 고객을 찾아가라

*리더로서 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일은 비전을 표현하는 것이다. 그렇게 해야 여러 면에서 당신보다 더 똑똑하고 더 경험이 많고 더 나은 사람들을 규합시켜서 ‘저 먼 지평선’을 향해 조직 전체를 움직이며 속도를 낼 수 있다.

명확한 계획 없이는 비전을 설명할 수 없다. 손에 잡힐 듯 구체적이어야 사람들은 당신이 힘을 합치자고 독려하는 순간 팔로 감싸 안 듯 자신의 것으로 받아들일 수 있기 때문이다.

계획이 명확할수록 당신이 영감을 줄 사람들과 헌신하기로 결심한 사람들 간의 손실요소가 적어진다. 그리고 헌신하기로 결심한 사람들과 당신이 공유한 목표를 향해 가는 동안 취하는 행동들 간의 손실요소도 적어진다. 비전을 표현하는 과정에서는 물샐틈없는 완벽을 기하라. 이때 틈을 막는 가장 강력한 밀폐재가 바로 계획이다.

계획을 수립하고 계획 안에서 작은 변화들을 계속 시도할 필요가 있는지 평가하도록 데이터를 수집해야만 계속 집중할 수 있다.

*계획을 따라가다 보면 더 이상 그 계획이 제대로 작동하지 않는 것 같다는 가설을 발견하는 순간이 찾아올지 모른다. 그렇다면 그 계획은 성공적인 계획이다. 과학자처럼 생각하라. 가설이 잘못됐다고 드러나는 지점에 이르렀다면, 그건 좋은 것이다. 시간을 아낀 것이고 가치 있는 무언가를 배웠다는 뜻이니까

당신은 성공과 실패를 구분하는 경계선과 모서리를 가져야 하며, 그에 따라 계획을 보완해야 한다.

옛 속담이 말하듯이, 준비된 자에게 행운이 찾아온다. 선견지명이 있는 리더에게 준비란 무기고에 쌓아둔 여러 무기 중에서 가장 신뢰할 만한 도구다. 계획은 갑작스럽게 만나게 될 승리를 평가해주고 비싼 대가를 치르기 전에 “진입금지! 돌아가시오”란 표지판을 보여줌으로써 손실을 경감시켜준다. 잘 만들어지는 계획은 조직 구성원들이 모두가 한 방향으로 움직일 수 있도록 공통적인 언어를 제공한다.

나는 ‘적합하고 실용적이며 효과적인 조직’이라는 목적지에 다다를 때까지 일반적으로 여덟 가지의 이정표를 통과해야 한다는 점을 발견했다.

환경을 탐색하라

미션을 재검토하라(경영은 도구이지 목적은 아니라는 점을 알기 때문에 우리는 ‘경영을 위한 경영’이 아니라 ‘미션을 위한 경영’을 한다.)

위계구조를 폐지하라

‘언어의 힘’을 이용하라(리더는 반드시 간명하고 일관성 있는 메시지를 되풀이하여 전달해야 한다. 모든 고객 및 이해관계자들과 소통할 때는 그들을 연결시키고 계몽시키는 강력한 몇 마디의 메시지로 리드해야 한다.)

리더십을 조직 전체에 분산시켜라(모든 조직은 한 명의 리더가 아니라 여러 명의 리더와 함께해야 한다)

뒤에서 밀지 말고 앞에서 끌어라(미래의 리더는 울타리에 걸터앉아 어느 방향으로 바람이 불지 기다리는 사람이어서는 안 된다. 리더는 조직에 영향을 끼치는 이슈에 명확한 입장을 표현해야 하고, 자신의 조직 가치와 원칙을 구현하는 존재여야 한다. 모름지기 리더라면, 바람직한 행동의 본이 되어야 하고, 약속을 어기지 말아야 한다. 리더십이란 어떻게 하느냐의 문제가 아니라 어떤 존재가 되느냐의 문제라는 걸 잘 알아야 한다.

성과를 평가하라(자가진단은 진보를 위해 필수적이다. 미션, 목표, 세부목표를 명확히 하고, 잘 정의된 실행방법과 계획을 세우고, 적합한 목표와 측정 지표를 갖고 변화라는 여행을 떠나는 것이다. 여행의 클라이맥스에 해당하는, 마지막 시점에 이르면 성과를 평가하고 변화를 축하할 수 있다. 그렇게 하려면 ‘피터 드러커의 다섯 가지 질문’ 중 마지막 두 개의 질문을 던져야 한다. ‘우리의 결과는 무엇인가 : 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는 가?’ 그리고 ‘우리의 계획은 무엇인가 : 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?’