인문학 리더십

 

  리더십을 공부한다는 것은 무엇일까? 핵심은 두 가지다. 첫 번째는 세상이 어떻게 돌아가고 인간이 어떻게 생각하고 행동하는지에 대해 세월을 견디고 살아남은 다양한 사상들을 살피는 것이다. 두 번째는 이런 사상들을 실용적인 방식으로 탐색하고 이용할 기회를 찾는 것이다. 이 책은 이런 이유에서 쓰였다. 이것을 위해 굳이 4년이라는 시간과 평생 모은 저축을 털어 넣지 않아도 되는 것이다.

 

당신의 행동으로 다른 사람들이 더 많은 꿈을 꾸고, 더 많은 것을 배우고, 더 많은 것을 하고, 더 나은 사람이 된다면, 당신은 리더다.

 

고전을 읽는 데는 세 가지 장점이 있다. 첫째, 고전은 사람들을 이끌 방법을 찾을 때 그 위험을 진지하게 받아들인다. 둘째, 고전은 MBA 과정 안내문에서 볼 수 있는 주제에만 집착하지 않는다. 고전은 훨씬 더 큰 주제 위대한 리더들이 잘 아는 분야를 다룬다. 바로 인간의 본성이다. 마지막으로, 고전의 내용은 시대의 시험을 이겨 낸 것이다. 고전의 배경은 오래된 과거지만, 고전 속 인물들의 걱정거리가 우리의 걱정거리고 그들의 조언은 지금도 유용하다.

 

리더가 되려면 전략 전술 목록을 외우기보다는 위대한 이야기와 글에 빠져들고 그 지혜를 자기 일에 적용하는 것이 중요하다.

 

리더십은 일련의 기술이나 이론, 전략 모음처럼 형식적인 것이 절대로 아니다. 훌륭한 리더십은 실용적인 지혜다. 연구와 경험, 예상치 못한 문제에 순간순간 대처하는 판단력을 통해 쌓인 섬세하고도 전체적인 능력이다.

 

한 번도 겪어 보지 못했을 까다로운 상황을 맞이한 그는 겨우 몇 초 사이에 전체 상황을 파악하고, 어떻게 대응할지를 결정하고, 사건을 매끄럽게 해결할 수 있는 방식으로 행동했다. 그는 지침을 찾아보지도 않았고, 문제 해결 방법을 알려 주는 세미나에 참석하지도 않았다. 하지만 그의 행동은 효과가 있었다. 그가 점심시간이라고 외치자 모든 사람이 웃음을 터뜨리고 박수를 취며 쉬러 갔고, 오후에 다시 촬영을 위해 모였다.

 

전체 상황을 파악하고, 그에 맞춰 결정을 내리고, 수백만 가지 행동 중에서 가장 효과가 있을 만한 것을 몇 초 안에 고르는 이런 능력을 실용적인 지혜라고 말할 수 있다. 이것은 좋은 리더의 핵심 자질이다.

 

그렇다고 해서 리더에게 기술이나 이론, 전략이 필요하지 않다는 것은 아니다. 당연히 필요하다. 하지만 그보다 더 중요한 것이 기술과 이론, 전략을 한데 합쳐서 행동의 기반으로 활용하는 능력이다. 리더의 실용적 지혜는 모든 면에서 전체적인 상을 보고 이해하는 것이다. 모든 사람과 그들의 욕구, 재능, 희망과 두려움, 선택 가능한 모든 길과 그것을 가로막는 장애물, 그리고 가장 중요한 자신의 의욕과 강정, 약점 같은 것을 알아야 한다. 사건의 위를 맴돌다가 상황이 엉뚱한 방향으로 흘러가도 바로 올바른 선택을 할 수 있는 것, 이것이 바로 리더십이다.

 

알렌산드로스대왕은 전쟁기간에 모든 고난과 위험을 부하들과 나누며 직접 모범이 되었고, 그 결과 부하들에게서 거의 열광적인 충성을 얻었다. 관대하고 믿을 수 있는 사람이라는 그의 평판에 끌린 동맹군들도 그를 확고하게 지지했다. 그는 높은 목표 의식을 갖고 자잘한 부분까지 신경 쓰는 전략가이자 전술가였다. 그의 연설을 들어 본 사람들은 그의 웅변이 상당히 고무적이라고 말했다.

 

앞에서 본 것처럼 리더십은 사실 훨씬 더 전체적이다. 상품이나 사업에 특화된 기술에만 집중하고 점점 더 기술적인 것만 공부하면서 리더들은 진정한 리더십 자질을 뒷받침하는 지혜, 즉 ‘실용적인’ 지혜를 익힐 기회를 잃게 되었다.

 

자, 미래의 리더들이 다 교양과목 학위를 따러 뛰쳐나가야 한다는 것은 아니다. 하지만 교양학은 진정한 리더십 재능을 개발하는 데 귀중하고 꼭 필요하다고 말하고 싶다.

 

경제학이라는 ‘음울한 학문’에서 탄생한 현대적 시각은 대부분 콘크리트 물통을 떠올리게 한다. 물을 마시기에는 편리하지만, 얕고 미지근하며 바로 마른다. 하지만 고전의 시각은 커다란 호수와 같다. 넓고 물결이 거세며 강과 개울에서 흘러든 풍부한 물로 우리 정원을 풍성하게 키운다.

 

리더도 요리사와 같다. 사실 모든 리더가 대단히 위대해질 수 있는 것은 아니다. 정말로 위대한 리더는 대단히 적고, 그렇게 위대해질 수 있는 자원 중 일부를 갖고 태어나는 경우가 대부분이며, 적절한 시간에 적절한 장소에 있는 행운까지 따라야 한다.

 

변화할 때 감정에 집중하라

 

‘카리스마’는 그리스어로 ‘특별한 장점이 없어도 받는 총애, 신의 은총으로 받은 선물’을 뜻하는 말에서 왔다. 오늘날에는 감동적인 이상을 제시해 사람들을 사로잡는 능력을 의미하게 되었다.

 

내성적인 사람들은 시끄럽게 자기 자랑을 늘어놓기보다는 조용히 기여한다.

 

리더는 먼저 나선다. 좋은 리더는 다른 사람들이 뒤에서 가만히 있을 때 앞에 나서고, 다른 사람들이 침묵할 때 입을 연다.

 

그들은 길이 없을 때 앞장서서 길을 만들고, 다른 사람들이 따를 수 있는 본보기를 보인다. 그들이 언제나 앞쪽에만 있는 것은 아니다. 가금은 팀과 나란히 서서 작업하거나 다른 사람들이 스포트라이트를 받을 수 있도록 도우미 구실을 자처하기도 한다. 두 번째로 리더는 희망을 만든다. 리더는 우리가 터널 끝의 불빛을 볼 수 있도록 하고, 물에 빠지면 구명조끼를 던져 준다. “리더는 희망의 중개자다” 마지막으로 리더는 사람들에게 집중한다. 컴퓨터 과학자이자 미 해군 소장인 호퍼의 말로는, “사물은 통제하는 것이고, 사람은 이끄는 것이다.”

 

가짜 리더가 되고 싶지 않은 리더는 다음 여덟 가지 함정에 주의해야 한다.

맹점을 무시한다
인간관계를 순진하게 생각한다
감상적인 면을 깔본다
단순한 답만 쫓는다
너무 일찍 승리를 선언한다
적응에 실패한다
남의 강점을 폄하한다
지배하고 포기한다

 

딜레마란 더 키워야 하는 이점과 줄여야 하는 단점이라는 두 가지 측면의 문제다. 딜레마는 해결하는 것이 아니라 관리해야 하는 것이다.

 

새로운 질서를 도입하는 수장이 되는 것보다 더 감당하기 어렵고, 성공할 가능성이 낮으며, 위험천만한 일은 없다고 봐도 좋을 것이다.

 

변화를 일으키는 것이 어렵지만, 변화를 유지하는 것은 더 어렵다. 현대의 변화 관리 전문가들도 동의할 것이다. 그들의 조사에 따르면, 사람들은 변화를 통한 미래상이 현 상태에 비해 두세 배쯤 좋아 보여야만 변화를 시도한다. 심지어 평균적으로 50~70퍼센트의 변화 계획이 결국 실패한다는 연구 결과가 있다.

 

사실 변화란 어려운 일이고, 사람들은 변화를 별로 좋아하지 않는다. 구체제로 이득을 보던 사람들은 당연히 새로운 체제를 좋아하지 않고, 그보다 더 중요하게도 새로운 체제로 이득을 볼 수 있는 사람들조차 변화를 마뜩잖게 여긴다고 마키아벨리는 말한다. 왜냐하면 무엇보다 예전 권력자들이 다시 권력을 잡았을 때 복수할까 봐 두렵고, 그 다음으로 새로운 체제가 그들에게 무러 해 줄 수 있는지 실제로 겪어 보기 전에는 새 체제를 믿지 못하기 때문이다. 그래서 중대한 변화를 일으키려고 하는 리더는 모든 관계자의 동의를 얻거나 묵인이라도 받기 위해서 전략전인 노력을 많이 기울여야 한다.

 

변화의 길

출발점 : 길이 시작하는 지점으로 열의가 높다. 사람들이 흥미진진한 여행을 기대하면서 호의적으로 출발한다.
가파른 오르막 : 리더가 동의를 얻기 위해 어느 정도 노력을 기울인다면, 초반의 진전은 꽤 빠르고 모두가 탄력이 붙는 것을 느낀다.
평원 :여기서부터 속도가 떨어지고 사기가 저하된다. 대체로 예상하지 못한 지역이고 잘못 이해하기 일쑤라서 이 지역에서 대부분의 변화 계획이 무너진다.
완만한 오르막 또는 벼랑 : 어떤 리더들은 평원을 탈출해서 장기적으로 계획이 유지되는 완만한 오르막으로 이끄는 방법을 안다. 하지만 몇몇은 그것을 모르고, 그들의 계획은 결국 벼랑에서 떨어진다.

 

“인간의 본성은 잘 변하기 때문에 그들에게 무언가를 설득하기는 쉽지만, 그 마음을 유지시키는 어렵다.”

 

믿음을 결합시키는 가장 강한 힘이 리더 자신의 선행이나 능력이라는 것을 보여 주기 위해서 마키아벨리는 시라쿠시의 히에론을 예로 든다.

 

사람들을 평원에서 이끌고 가기 위해 초반에 충성심을 얻는 것과 함께 리더가 할 수 있는 일이 또 있다. 이정표를 세우고 하나하나 도착할 때마다 축하하면서도 최종 목표에는 아직 이르지 못했다는 것을 분명히 알리는 것이다.

 

하지만 유능한 리더는 이정표를 여러 개 만들어 놓으면 사람들이 계속 새롭게 집중력과 에너지를 가다듬으면서 궁극적인 목표에 헌신한다는 것을 이해한다.

 

변화를 계획하고 필요한 기술과 체계를 잡는 것도 중요하지만, 사람들의 지지를 얻는 것이야말로 가장 중요하다.

 

하지만 내 경험상 대규모 변화를 계획하는 리더는 여전히 사람들이 새로운 소프트웨어를 어떻게 받아들일지보다 새로운 소프트웨어를 어떻게 설계할지에만 몰두하는 경향이 있다.

 

새로운 이득이 예전 상처를 잊게 만든다고 믿는 사람은 모두 다 … 스스로를 속이는 것이다.

 

사람들이 호의를 보인다면 군주가 음모에 대해 별로 신경 쓸 필요가 없지만, 사람들이 그를 적대하고 증오한다면 모든 것과 모든 사람을 두려워해야 할 것이다.

 

군주는 사람들과 친밀해져야 한다. 안 그러면 역경을 해결할 방법이 없다.

 

사람들에게 기반을 둔 군주가 그들을 통솔하는 법을 알고 감정이 풍분한 사람이라면… 그리고 대부분의 사람들에게 도움이 되는 명령을 내리고 활기차게 행동한다면 … 그의 기반은 공고해질 것이다.

 

변화의 단계를 이해하고, 기계적 요소보다 인적 요소에 더 관심을 가지라는 것이다. 하지만 이보다 더 중요한 것은 이 두 지침의 정반대 행동들이다. 첫 번째 언덕을 반밖에 오르지 않은 상태에서는 절대로 ‘임무완료’라는 말을 하지 말라. 그리고 바깥쪽 캠프에서 온갖 감정이 들끓는데 텐트에 들어앉아 업무 절차서나 만들고 있지는 말라

 

그는 인간이 살아가고 협력해서 일하는 최적의 방법을 알고 싶어 했고, 정부와 사회구조 및 리더십 활동에 대해 친구들과 폭넓은 대화를 나누었다.

 

나는 지금까지 편애하는 것 같다고 불만 불평하는 것을 이해하지 못했다. 그것은 마음이 좁은 친구들만 하는 것이라고 생각했다. 하지만 이 책을 읽으면서 그 말씀이 떠올랐다. 믿음이 강한자가 믿음이 약한자를 더 돌보는 삶을 사는 것이다. 더 희생하는 것이다. 공정하게 공평하게 모두 똑같이 보일 수 있도록 사랑하고 돌보는 일이 중요한 거 같다. 왜냐면 사람은 비교하는 동물이기에 비교하면서 더 관심받고 싶어 한다.

 

다시 말해, ‘모든 사람이 적합한 방식으로 행동하고 대접받아서 모두의 성공을 불러오는 사회나 조직의 적절한 배치 및 관리’라고 설명할 수 있다.

 

그러니까 리더로서는 보편적인 규칙을 정하고 이것을 지나치게 편향되지 않게 적용하는 것이 중요한 일이지만, 이는 정의의 시작일뿐이다. 여기서 멈추면 개개인을 부당하게 대우하게 된다. 최소한 그들은 그렇게 생각할 것이다. 진정한 정의는 개개인의 강점, 약점, 경력, 당신이나 다른사람들과 맺는 관계를 이해하고 그에 맞춰 대우하는 것이다. 즉 편향된 방식으로 대우하는 거라고도 할 수 있겠다.

 

당신이 좋은 리더라면, 당신은 항상 황금률을 깰 것이다. 당신이 대우받고 싶은 대로 남을 대우하지 않고 남이 대우받고 싶은 대로 대우하려고 할 테니까 말이다.

 

자기 팀원들에게 그들의 목표, 기호, 욕구를 물어보는 것이 리더로서 발전하는 가장 쉬운 길이라고 할 수 있다.

지금부터 1년 뒤에 무슨 일을 하고 싶은가? 5년 뒤에는?

지난 석 달 동안 직장에서 가장 훌륭하게 일했다고 느낀 날을 떠올려보라. 무슨 일을 했나? 기분은 어땠나?
계속 잘할 수 있는 일은 무엇인가? 어떤 부분에게 곤란을 겪나?
좋은 성과를 어떤 식으로 인정받는 것이 좋은가? 어떤 보상이 당신에게 의미 있는가? 어떤 것이 의미 없는가?
어떤 행동이나 대우를 받으면 특히 화가 나고 좌절감이 드는가?
나에게서 받고 싶고 고마움을 느끼는 도움은 어떤 것인가? 어떤 도움이 필요 없고 고맙지도 않은가?

 

최고의 관리자는 각 지원의 강점을 이용할 줄 안다. 표현을 좀 바꾸면, 각 지원에게 알맞은 일을 주고 요구하는 법을 안다.

 

능수능란하게 사람을 일에 맞추고 일을 사람에 맞추며, 가끔은 확실한 재능만큼 확고한 약점도 잇는 사람이 회사에서 큰 성과를 낼 수 있도록 규칙을 조정하는 관리자들의 이야기가 수두룩하다.

 

리더는 혼자이면 안된다. 리더의 힘은 다른 사람들이 일을 완수하게 만드는 능력이다. 엉망진창인 팀의 리더는 결국 가장 무력한 리더다.

 

진정한 힘은 진정 힘을 가진 사람, 즉 영향력이 있는 사람이 기꺼이 당신을 따르게 만드는 데 있다. 이 사실을 이해하지 못하는 리더는 남들을 억눌러서 힘을 키우려고 한다. 이런 리더는 부하들에게 힘이 생기는 것을 보면 그들을 더 억눌러야 한다고 생각한다.

 

의사소통의 네 가지 실수

특별한 것의 일부가 되려는 사람들의 욕망을 활용하지 않는다.
개인이나 소집단을 엘리트로 묘사한다.
감정과 이야기보다 사실과 자료만 강조한다.
청중에게 이상을 좇으며 살라고 설득하는 데 실패한다.

 

사람들을 감화하기 위한 소통 내용은 다음 세 기준을 맞춰야 한다 첫째, 청중이 자신보다 크고 지속적이고 가치 있으며 특별한 집단의 일원이 된 기분을 느낄 수 있어야 한다. 둘째, 청중에게 말하는 내용 속 이상에 맞춰 살도록 자극해야 한다. 셋째, 짧아야 한다.

 

직업의 세계는 힘들다. 우리는 보통 사람들에게 업무를 위해 삶을 포기하라고 하지는 않는다. 하지만 지루한 일을 묵묵히 계속하고, 냉혹한 실망을 미소로 감내하고, 점점 더 힘겨워지는 목표를 추구하라고 요구한다. 최고의 리더는, 사람들이 월급만으로는 묵묵히 참고 목표를 향해 나아가지 못한다는 것을 안다. 최소한, 리더들이 원하는 만큼은 하지 못한다. 어떤 지속적이고, 가치 있고, 특별한 것의 일부라는 이미지가 사람들을 자극한다. 링컨이 말한 ‘모든 것을 바칠 만한’것, 페르클레스가 말한 매일 ‘누리고 즐길 만한 것’말이다

 

하지만 철학은 추상적인 개념만 고민하지 않는다. 중용이 바로 핵심이다. 철학을 공부하면 중심, 중용을 인지할 수 있으며 생각과 행동이 중심으로 향하게 된다. 모든 열정을 피하는 것이 아니라 열정을 이성의 통제하에 두고, 들끓는 욕구 탓에 균형을 잃지 않는 법을 배운다.

 

강하고 차분하게 팀을 이끄는 방법을 가르쳐 주는 것은 사실 일반적인 교육보다는 되돌아온 임무, 실패한 기획, 문제가 많은 팀과 벌인 사투다.

 

건강한 위장 덕에 ‘뱀과 전갈을 먹어도 소화할 수 있는’ 동물처럼, 강력한 기질이 있는 리더들은 적의 공격에서도 이익을 취할 수 있다.

 

적은 아주 많은 교훈을 준다. 플루타르코스의 글을 적이 우리 기질을 향상하는 일곱 가지 방법에 대해 말한다. 첫째, 적은 우리와 우리의 일을 세심하게 살피고 우리가 가장 훌륭한 행동을 하도록 부추긴다. 둘째, 적은 우리가 ‘선하게 살아 그들을 짜증나게’ 하고 싶게 한다. 셋째, 적은 우리 자신의 기질을 점검하게 만든다. 넷째, 적이 우리를 욕할 때 침묵하며 자제력을 연습할 수 있다. 다섯재, 적을 우아하게 대하고 필요하면 칭찬도 해서 우리가 관대해 보일 수 있다. 여섯째, 공동의 적은 친구 사이의 결속력을 강화한다. 일곱째, 적은 우리가 업적을 세우는 데 자극이 된다.

 

차가 움직일 때 방향을 바꾸기가 쉬운 것처럼, 자신을 포함해 개개인을 고정된 기질의 집합체가 아니라 속도를 높이거나 낮출 수 있고 방향도 바꿀 수 있는 여행자로 생각하는 편이 생각과 습관을 바꾸기가 더 쉽다.

 

벌금은 상냥한 공동체의 일원을 손익을 따지는 계산적인 사람으로 바꿨다.

 

돈이 임무나 사업의 초점이 아니라면, 우리는 주로 기술을 익히고 싶다거나 집단의 성공에 이바지하고 싶다는 마음 같은 내재적 동기에서 움직이게 된다. 이 내적 원동력을 잘 키우면 의욕이 높아진다. 하지만 돈이 핵심이 되면 내재적 원동력은 시들고 전반적인 의욕도 감소한다. 핑크는 주요 내재적 동기부여 요소로 자율성, 숙련, 목표를 꼽았다.

 

분위기 : 최고의 동기부여 도구

잘 관리되는 직장은 직원들이 의미를 찾도록 배려하는 분위기를 만들고, 이를 통해 직원들이 회사와 회사의 목표에 결속감을 느끼게 된다.

 

분위기란 직장에 대한 사람들의 인식 또는 팀이나 조직에서 일하는 ‘기분이 어떤가’ 하는 것이다. 기분을 측정하기는 좀 까다로운 것 같지만, 학자들은 이것을 측정하고 분위기가 의욕, 성과, 경제적 결과에 미친 영향이 크다는 것을 보여 주었다.

우리는 다른 사람들이 나와 다르다는 것을 이해하지 못한다. 우리 자신이라는 렌즈를 통해 그들의 행동을 보기 때문이다. 새로운 사람을 만나서 서로 잘 맞으면, 나는 그 사람이 ‘좋은 사람’이라고 생각한다. 하지만 나중에 이 최고의 친구가 예상치 못한 방식으로 행동하면 나는 배신감을 느낀다.

 

형편없는 리더십 결정을 만드는 것은 인지 편향이라는 문제다, 인지 편향이 바로 맹점이고, 심리학자들은 수많으 맹점을 밝혀냈다. 그중 한 예가 최근 정보에 너무 얽매인 결정을 내리려고 하는 경향인 기준점 편향이다.

 

기능적 고착이란 우리가 물건의 내재적인 특성, 즉 얼마든지 다르게 쓰일 수 있는 특성 대신 우리가 인지하는 사용 방식으로만 사물을 보는 경향을 뜻한다.

 

최고의 리더는 자동조종을 따르지 않고, 장치가 ‘고장’날 때까지 수동적으로 기다리지도 않는다. 그들은 사물을 보는 평범한 시각을 계속 적극적으로 ‘부순다.’ 그들은 계속 새로운 시각으로 특성, 사람, 상황을 보려고 한다. 이런 새로운 관점을 받아들이기 위해 리더들은 혁신 워크숍에 참여하거나 창조성 컨설턴트를 고용한다.

 

눈가리개를 벗으려면 다양한 개인들의 ‘독특한 관점’을 살펴야 한다.

 

‘다른 사람들이 어떻게 생각하고, 느끼고, 믿는지 주의를 기울이고’ 다양한 문화권의 생각과 감정과 믿음에 관해 관심을 넓히는 습관을 키우는 것이 중요하다.

 

반면에, 용기는 자신이 상처 입을 위험을 감수하면서 해야 하는 일을 하는 것이다. 이것은 누구에게든 힘든 일이다. 하지만 먼저 나서거나 맨 앞에 있는 사람은 언제나 이런 일을 각오해야 한다 선두의 자전거 선수는 강한 바람을 참아야 하고, 최전선의 선 병사는 적의 사격 대상이 되고, 주연배우는 썩은 달걀에 맞을 수 있으며, 큰 결정을 내리는 경영자는 일이 잘못될 때 비난 대상이 된다. 리더는 적을 제압할 때도 용기를 드러내지만, 자신의 책임을 마주할 때 더 큰 용기를 보여준다. 좋은 리더는 기분이 어떻든 간에 자신이 책임져야 할 사람들의 이야기에 귀를 기울이고 그들을 보살핀다.

 

우리 모두 관계의 중요성을 안다. 하지만 우리 중 다수가 전략적으로 관계를 쌓는 방법을 모른다.

 

인간관계는 2차원적인 평면에서 생각해야 한다. 한 축은 어떤 사람이 당신 편인가 당신의 반대편인가고, 다른 축은 조건적인가 무조건적인가다.

친구를 가까이하라.
동맹자는 더 가까이 하라.
대항자에 대해서는 마음을 열라.
적은 최소한으로 줄이라. 그리고 멀리 두라.

 

많은 조직이 마찬가지다. ‘책임’은 리더가 영원히 좇아야 하지만 절대로 잡을 수 없는 것 같다. 물론 책임은 추구할 만한 것이긴 하다.

 

우리 모두 그렇게 책임을 중요하게 여긴다면, 책임감을 키우기가 왜 그렇게 어려울까? 거기에는 세 가지 주된 이유가 있다. 의도가 불분명하거나, 사공이 많거나, 비난을 피하려고 하기 때문이다.

 

책임지는 문화에서 리더는 뭔가가 잘못되었을 때 관련자들이 무엇을 했으며 무엇을 하려고 했는지를 알아내려고 노력한다. 비어 함장과 다르게 이런 리더는 동기에 대해 물어보고, 확실하지 않을 때는 선의였다고 가정한다.

 

안 좋은 결과를 놓고 누군가를 비난해야 한다면, 절차의 수행자이자 사람들의 리더인 자신부터 돌아봐야 한다. 나 자신이 책임을 받아들이느냐 거부하느냐에 다른 사람들의 행동이 달렸다.

 

재능 개발에 관해 살펴보기 전에 ‘재능’이 무엇인지부터 짚어 보자. 심리학자와 경영학자들은 재능이라는 이름 아래 들어가는 자질로 최소한 일곱가지를 파악했다. 기술, 지식, 태도, 지성, 기질, 의욕, 성격이다.

 

향상 강요 대 잠재력 양성

리더가 누군가에게 능력 향상을 강요한다면, 사실 없는 재능을 만들라고 억지를 쓰는 것이다.

저자들은 훌륭한 관리자라면 없는 재능을 주입하는 데 시간을 허비하지 않는다고 말한다. 그 대신 이미 가진 재능을 끌어내거나 키우려고 한다.

무엇이 사람들을 화나게 하는지, 그들의 강점과 약점은 무엇인지에 대한 관심
그들을 최상의 모습으로 만들려는 마음
그들을 최상의 모습으로 만드는 데 필요한 말과 행동을 하려는 의지

세 번째 항목은 리더가 가끔 비판자여야 한다는 뜻이다. 하지만 비판이 사람을 ‘고치려는’마음에서 나오면 안되고, 사람의 잠재력을 인정하고 그 사람이 그 가능성을 깨닫기를 바라는 진심에서 나와야 한다.

 

리더는 잠재력을 키우기 위해 무엇을 해야 할까?

 

당신의 팀원들에 대해, 그들의 관심사와 목표와 재능에 대해 알아내라.
그들이 아는 것, 그들이 잘하는 것, 그들이 자랑스러워하는 것에 대해 이야기하도록 격려하라
그들이 엇나갈 때는 어떻게 더 나은 방향으로 돌아올지 ᄍᆞᆲ고 명확하게 지침을 제시하라.

 

재능 개발을 위한 10가지 질문

당신이 생각하는 당신의 강점과 약점
당신의 일에서 어떤 부분이 가장 즐거운가
미래 목표 중 회사와 관련된 것과 사적인 것 몇 가지를 말해보라
지난 3개월 사이에 당신이 이룬 가장 큰 성공을 말해보라. 이 일이 일어나는 데 당신은 정확하게 무엇을 했는가?
이 조직에서 무엇이 당신을 특별하게 만드는가?
당신은 어떤 사람들과 가장 일을 잘하는가? 당신의 가장 좋은 협조자는 누구인가?
무엇이 당신의 성공을 가로막는가? 당신 일의 어느 부분이 가장 어려운가? 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 하면 좋겠는가?
당신의 현재 임무와 관련된 것 중 더 배우고 싶거나 더 잘하고 싶은 것은 무엇인가?
당신이 받아 본 칭찬 중 가장 의미 깊은 것은?
여기서 당신에게 가장 잘 맞는 일은 무엇인가? 왜 그런가?

이상형 리더가 되려는 사람들은 3가지 교훈을 얻을 수 있다.

다급한 문제가 생길 때까지 기다리라
뛰어난 회복력을 보이라
지금이든 나중에든 바보 취급을 받는 것을 감수하라.
‘당신의 이상을 그저 넓고 높게만 보지 말고 바로 지금, 여기에 초점을 맞추라.’

리더로서 우리의 기질이 위기에 드러나는 것은 물론이고, 잘못 날아온 이메일 한 통이나 우연히 엿들은 대화 한마디나 아주 솔직해서 진실을 슬쩍 드러내는 말 한마디 앞에서 더욱 분명하게 드러난다.

 

기질의 부재는 모든 다른 기질적 특성의 지주인 용기의 부족 때문이다. 비겁한 리더는 육체적으로나 감정적으로나 자기 보호에만 전념하기 때문에 부하가 자신의 바람과 상반된 언행을 보일 때 느껴지는 위협을 못 참는다. 그들이 리더가 원하는 대로 ‘생각’하고 말해야 하는 것이다.

 

우리는 진정한 리더의 표시는 카리스마가 아니라 ‘먼저 나서고, 희망을 만들고, 사람들에게 집중하는’ 세 가지 행동이라는 것을 보았다. 그리고 가짜 리더의 유형도 살펴보았다. 기본 방침에 따르기 위해 혁신을 회피하는 사람은 ‘졸’이다. 무시무시한 분위기를 만들어서 권력을 유지하는 사람은 ‘폭군’이고, 사람들을 절차라는 수레바퀴 속 톱니로 대하는 사람은 ‘관료’다.

 

원동력형 리더는 종종 인습에 얽매이지 않는 모습을 보이지만, 그들이 독특해서 위대한 것은 아니다. 그들이 위대한 이유는 다음과 같다.

1 원동력형 리더는 자신들이 사라진 뒤에도 오래갈 만한 조직이나 문화를 만드는 데다 자신들이 더 손을 대지 않아도 유지되는 형태도 세상을 바꾼다.
2.원동력형 리더는 다른 리더들을 만든다. 그 사람의 팀원들이 승진한 뒤에도 계속 높은 곳까지 올라가는 것을 통해 원동력형 리더를 알아챌 수 있다.
3.원동력형 리더들이 ‘자신을 포기한다’는 것이 가장 중요하다. 이 말은 그들이 공익을 위해 자신의 명예와 부는 제쳐 둔다는 뜻이다.